Gesellschafterkonflikt: Drei Fragen, die vor dem ersten Gespräch geklärt sein müssen.

Die Ausgangslage

Zwei Gesellschafter, einer will heraus, der andere kann oder will nicht auszahlen. Oder eine Nachfolge, in der die Generationen unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was das Unternehmen ist und wem es gehört. Die Kommunikation läuft nur noch über Dritte, und gleichzeitig muss das Unternehmen jeden Tag weiterarbeiten.

Das Gespräch wird in dieser Lage meist zu früh geführt, nicht zu spät.

Die Kernthese

Gesellschafterkonflikte scheitern selten an der Bewertung. Sie scheitern daran, dass gesprochen wird, bevor klar ist, was überhaupt verhandelbar ist und wer am Ende zustimmen darf.

Warum daraus eine Führungsfrage wird

Der Preis eines Gesellschafterkonflikts ist nicht die Abfindungssumme. Er sind die Monate, in denen keine Entscheidung mehr fällt.

Mitarbeitende merken es zuerst. Dann merken es Kunden, weil Zusagen zögerlicher werden. Dann merkt es die Bank, weil Zahlen und Pläne nicht mehr zusammenpassen. Schlüsselpersonen, die sich orientieren wollen, gehen in dieser Phase, und sie gehen leise. Diese Kosten entstehen unabhängig davon, wie der Konflikt am Ende ausgeht.

Dazu kommt eine Besonderheit: Ein Gesellschafterkonflikt hat keine neutrale Uhr. Es gibt keinen äusseren Termin, der eine Lösung erzwingt, und jede Seite kann jederzeit eskalieren. Das macht die Vorbereitung wichtiger als in jeder Verhandlung mit einem festen Abschlussdatum.

Was entschieden oder vorbereitet werden muss

Erste Frage: Was ist verhandelbar und was nicht?

Nicht alles, was strittig ist, ist verhandelbar. Beteiligungsverhältnisse, Statuten, Aktionärbindungs- oder Gesellschaftsverträge und bestehende Zusagen setzen einen Rahmen. Diesen Rahmen klärt die Rechtsberatung, bevor gesprochen wird, nicht danach.

Verhandelbar ist der Raum innerhalb des Rahmens, und er ist meist grösser als erwartet: Zeitpunkt und Staffelung, Rollen und Titel nach der Einigung, was intern und extern kommuniziert wird, wer welche Kunden- und Lieferantenbeziehungen weiterführt, wie der Übergang aussieht. In diesem Raum wird die Einigung gefunden, nicht in der Bewertung.

Zweite Frage: Wer darf am Ende zustimmen?

Ein Gespräch ohne Entscheidungsbefugnis am Tisch erzeugt Zwischenergebnisse, die später zerfallen, und jedes zerfallene Zwischenergebnis macht das nächste Gespräch schwerer. In Familienunternehmen liegt die Befugnis häufig nicht bei den Anwesenden: Ehepartner, weitere Erben, ein Verwaltungsrat oder ein Beirat müssen zustimmen, ohne im Raum zu sein.

Das ist kein Hindernis, solange man es weiss. Dann wird das Gespräch darauf ausgelegt: Was wird hier entschieden, was wird vorbereitet, und wie kommt das Ergebnis zu den Personen, die zustimmen müssen?

Dritte Frage: Was passiert mit dem Unternehmen während der Verhandlung?

Operative Entscheidungen müssen weiterlaufen: Investitionen, Einstellungen, Kundenzusagen. Ohne eine vorab vereinbarte Regel wird jede operative Frage Teil des Konflikts, weil jede Seite darin eine Positionsverschiebung vermutet.

Eine einfache Abmachung über den Normalbetrieb während der Verhandlung ist deshalb meist die erste Einigung, die erzielt werden sollte. Sie ist kleiner als die Hauptfrage, sie schützt das Unternehmen, und sie zeigt beiden Seiten, dass eine Einigung überhaupt möglich ist.

Die häufigste Fehlannahme

Wir brauchen zuerst eine Bewertung, dann sehen wir weiter.

Eine Bewertung ist notwendig, aber sie entscheidet nichts. Zwei Parteien mit derselben Zahl auf dem Tisch können weiterhin unvereinbare Vorstellungen haben, weil es nicht um die Zahl geht. Es geht um Anerkennung für das Geleistete, um Kontrolle, um Fairness zwischen Geschwistern oder Generationen, und darum, wie die Geschichte später erzählt wird. Wer nur über die Zahl verhandelt, verhandelt über das, was am wenigsten strittig ist.

Wie die Disziplinen zusammenspielen

Treuhand und Wirtschaftsprüfung: Bewertung, Steuerfolgen, Struktur und Finanzierbarkeit der Lösung.

Rechtsberatung: der verbindliche Rahmen, die Verträge und die Umsetzung der Einigung.

Verhandlungsführung: das Gespräch, die Strategie, die Einschätzung der Gegenseite und die Frage, worüber überhaupt noch gesprochen werden kann.

Hier ist eine Klarstellung besonders wichtig, weil die Erwartung oft eine andere ist: DEADLOCK ist nicht Mediation. Ein Mediator ist allparteilich und arbeitet für beide Seiten an einer gemeinsamen Lösung. DEADLOCK arbeitet für einen Auftraggeber und für dessen Interessen. Wer eine allparteiliche Rolle braucht, braucht eine Mediatorin oder einen Mediator.

Drei Prüffragen für Verantwortliche

1. Welche Punkte sind durch Statuten und Verträge bereits gesetzt, und wer hat das geprüft, bevor gesprochen wird?
2. Wer muss dem Ergebnis zustimmen, und sitzt diese Person am Tisch oder dahinter?
3. Welche operativen Entscheidungen müssen in den nächsten drei Monaten fallen, unabhängig vom Konflikt, und wer trifft sie?

Nächster sinnvoller Schritt

Bevor das erste Gespräch geführt wird, gehören der Rahmen, die Entscheidungsbefugnis und der Normalbetrieb geklärt. Danach wird verhandelt.

Verhandlung: DEADLOCK bereitet solche Gespräche vor und führt sie bei Bedarf an Ihrer Seite, für eine Seite, neben Rechtsberatung und Treuhand.

Dieses Briefing enthält keine Aussagen zum Gesellschafts-, Erb- oder Steuerrecht und keine Angaben zu Bewertungsmethoden. Solche Aussagen gehören zur Rechts- und Treuhandberatung und sind hier bewusst nicht enthalten. Externe Tatsachenbehauptungen werden nicht erhoben.

Faktenstand: 2. Oktober 2026

Fachliche Abgrenzung: DEADLOCK ist nicht Mediation und keine Rechtsvertretung. Rechtliche, vertragliche, steuerliche und bewertungsbezogene Fragen bleiben bei den entsprechenden Fachpersonen.

Redaktionelle Arbeitsweise: Dieses Briefing wurde redaktionell erarbeitet und von Pascal Wasinger inhaltlich geprüft und freigegeben. Es beruht auf der eigenen DEADLOCK-Perspektive zu Verhandlungsführung und Entscheidungsarchitektur und erhebt keine externen Tatsachenbehauptungen. Eine externe Fachprüfung wird nur ausgewiesen, wenn sie tatsächlich durchgeführt und ihr Prüfbereich benannt wurde.

Dieses DEADLOCK Briefing dient der allgemeinen Einordnung und Vorbereitung. Es ersetzt keine Rechts-, Vertrags- oder Steuerberatung und keine technische Incident Response oder forensische Untersuchung. Konkrete Massnahmen richten sich nach Organisation, Lage und anwendbarem Rechtsraum.